互聯(lián)網(wǎng)醫療中如何建立醫生團隊？

　　自去年以來(lái)，各路資金涌入互聯(lián)網(wǎng)醫療領(lǐng)域，這直接催生了大量的創(chuàng )業(yè)項目。面對已經(jīng)涌現的數千個(gè)互聯(lián)網(wǎng)醫療項目，中國的后端醫療服務(wù)能力卻非常有限。目前全國注冊醫生總數不到270萬(wàn)人，平均每千人擁有醫生人數不到2，相較而言，美國的人均醫生數是每千人3.59個(gè)，法國3.37，英國2.2，韓國1.6，中國比例上來(lái)看并不算低。但醫療服務(wù)的內在悖論卻使得這一數據的解讀并不那么輕松。中國的醫療服務(wù)市場(chǎng)呈現結構性失衡。長(cháng)期以來(lái)，大醫院聚集了大量的優(yōu)勢醫療資源，虹吸優(yōu)質(zhì)醫生和病人。而非三甲則長(cháng)期因為醫療資源匱乏而無(wú)法獲得病人信任，從而常年業(yè)務(wù)量不足，即使有優(yōu)秀的人才最終也都倒流到大醫院去。

　　互聯(lián)網(wǎng)醫療本質(zhì)上是醫療服務(wù)的一種表現形式，歸根結底最終還是要圍繞著(zhù)問(wèn)診來(lái)展開(kāi)。雖然目前遠程問(wèn)診整體受限，但以慢病管理為核心的健康管理成為各類(lèi)項目中被關(guān)注的重點(diǎn)。拋開(kāi)純粹的技術(shù)層面的項目，絕大部分項目對后端服務(wù)的需求都很強，但醫生從何而來(lái)?

　　一種方法是類(lèi)似平安那樣來(lái)自建醫生隊伍，這可以進(jìn)行有效的控制質(zhì)量和風(fēng)險，但對資金的需求是長(cháng)期的，不是普通的互聯(lián)網(wǎng)醫療公司適合發(fā)展的模式。另一種方法是通過(guò)與一些優(yōu)質(zhì)的醫療機構建立長(cháng)期的戰略合作伙伴關(guān)系來(lái)發(fā)展，但這依舊受制于合作伙伴的意愿。最后一種方法是最慢的，就是自建渠道來(lái)培訓醫生，通過(guò)建立一整套完整的診療和規范體系來(lái)培訓合格的醫生，但這依舊需要落實(shí)到實(shí)體，通過(guò)將某些二級或者一級醫院轉型成培訓基地是較為可行的做法。同時(shí)，通過(guò)圍繞這一培訓基地的衛星式門(mén)診來(lái)完善整體服務(wù)的流程。

　　但是，這些方法都是通過(guò)局部的改良來(lái)拓展，真正的互聯(lián)網(wǎng)醫療大爆發(fā)還是要等到醫生自由執業(yè)的展開(kāi)和對醫生的評定不再是圍繞著(zhù)大醫院還是小醫院，而是以醫生個(gè)人的能力來(lái)確定。同時(shí)，支付方對醫生的賠付是基于療效而非次數，醫生不再依靠藥品來(lái)賺錢(qián)。這些要素都滿(mǎn)足后，整個(gè)市場(chǎng)才能最終獲得發(fā)展。

　　因此，當互聯(lián)網(wǎng)切入醫療服務(wù)領(lǐng)域后，到底依靠誰(shuí)來(lái)做后端的服務(wù)就成為不得不面對的問(wèn)題。如果讓非三甲的醫療機構來(lái)提供服務(wù)，用戶(hù)的需求顯然無(wú)法得到滿(mǎn)足。因為線(xiàn)下的這類(lèi)資源可獲得性非常強，價(jià)格低廉并且可以使用醫保，用戶(hù)并沒(méi)有動(dòng)力去自費使用線(xiàn)上的服務(wù)。而如果讓三甲醫院的醫生來(lái)提供服務(wù)，這些醫生在線(xiàn)下的業(yè)務(wù)本身已經(jīng)足夠繁忙，他們并沒(méi)有太多的時(shí)間和精力來(lái)做線(xiàn)上的服務(wù)。而且，與來(lái)自產(chǎn)品的利潤相比，這對他們來(lái)說(shuō)得到的經(jīng)濟利益太小了，動(dòng)力明顯不足。

　　當然，做線(xiàn)上服務(wù)是一種樹(shù)立自身品牌和吸引客流的有效方法，還是會(huì )有一部分醫生會(huì )有興趣，特別是那些還處于事業(yè)上升期的醫生。但是，醫生的時(shí)間畢竟有限。以上海為例，上海的三級醫院的醫生總計3.1萬(wàn)多人，但醫生總數有將近10萬(wàn)。如果僅依靠這三萬(wàn)大醫院的醫生，恐怕是很難為2400萬(wàn)的常住人口服務(wù)，更不要提大量來(lái)自外地的就醫者。因此，如果互聯(lián)網(wǎng)醫療的后端服務(wù)要指望這些醫生再抽出碎片化的時(shí)間來(lái)為其用戶(hù)進(jìn)行服務(wù)，其難度可想而知。

　　因此，對于一部分愿意和互聯(lián)網(wǎng)公司合作的醫生來(lái)說(shuō)，最現實(shí)的選擇是價(jià)高者得，也就是出價(jià)最高的項目可以購買(mǎi)醫生的時(shí)間。在當前燒錢(qián)的模式下，已經(jīng)融到資的互聯(lián)網(wǎng)醫療公司可以給出大額的補貼，但這種模式本身是不可持續的，一旦對用戶(hù)的補貼結束，用戶(hù)的需求依舊會(huì )轉移到可以使用醫保的線(xiàn)下。而那些沒(méi)有資金實(shí)力大規模購買(mǎi)醫生碎片化時(shí)間的公司則很難獲得真正的發(fā)展。那么，互聯(lián)網(wǎng)醫療的后端服務(wù)都面臨著(zhù)較大的發(fā)展瓶頸，如何發(fā)展優(yōu)質(zhì)穩定的后端服務(wù)是未來(lái)互聯(lián)網(wǎng)醫療公司的核心競爭力。